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【経営】ライフサイクル曲線と成長の関門|自社のステージから戦略を考える

【経営】ライフサイクル曲線と成長の関門|自社のステージから戦略を考える

ライフサイクル曲線

事業や製品にも人間と同じように寿命があると考え、いまはどの段階なのかを考えるときに利用します。

ライフサイクル曲線は、一般的に製品(プロダクト)寿命に応じた戦術を考えるときに使用されますが、事業自体にも当てはめて考えることがあります。

 

成長過程を、「導入期」「成長期」「成熟期」「衰退期」の4つにわけて考えます。それぞれのステージにおける一般的な状況と、それに合った戦略を考えます。

 

 

ライフサイクル曲線を使うメリットは、変化に応じて適正な戦略を行うことを知れる点です。

デメリットは、現在がどのステージなのかが正確にわからなかったり、商品や事業によってその期間が異なるので判断が難しくなることです。

また、必ずこの4つのサイクルが訪れるのではなく、成長期からいきなり衰退期に移る場合もあります。

 

①導入期

市場の認知度が低く、費用が先行することになり利益がでにくい期間です。

費用が先行する理由は、認知度向上のための広告宣伝費を多く使ったり、固定費を賄えるほどの売上が無いなどです。

競合企業も少なく、競争は激しくありません。

 

広告コストを抑えると露出が減る分、認知度の向上も緩やかとなります。

近年ではインターネットやSNS、クラウドファンディングなど低コストで露出できる方法も増えてきています。

ですが費用をかけない分、手間がかかったりノウハウが必要だったりと、デメリットもあります。

 

財務的には最も苦しいステージとも言え、資金力のない企業は成長期に入るまでに撤退を余儀なくされます。

創業企業が3年5年続くのが難しい理由は、この導入期を乗り越えるまでに資金が枯渇することが原因の一つです。

 

顧客は新しいものを積極的に取り込む革新者(イノベーター)と呼ばれる人や情報に敏感な初期採用者(アーリーアダプター)となります。

Iphoneが初めて発売され、真っ先に購入した人などは当てはまるでしょう。

 

②成長期

市場の認知度が徐々に高まり、売上も伸びていく期間です。

それに伴い、利益も出るようになります。

 

他社が儲かってそうに見えだしますので、競合企業もだんだんと増えてきます。

競合他社はある程度市場が成長してきてからの参入となりますので、ある意味有利なポジションとも言えます。

市場を開拓した企業に比べて、開拓に必要なコストを節約できますし、先行商品の改良版を投入することも可能です。

 

そのため、先行企業は対抗策を考える必要になります。

先行企業ならではのノウハウやブランドを蓄積できていなければ、苦しい戦いになるでしょう。

 

顧客は慎重な判断をするが平均より早く購入する前期追随者(アーリーマジョリティー)になります。

スマートフォンもIphone以外の会社から発売されだし、ガラケーからはやめに切り替えた人たちが当てはまるでしょう。

 

③成熟期

市場に一通りいきわたり、需要と供給のバランスが徐々に崩れ始め、売上の増加も鈍化します。

 

競合企業も多く、供給側が増えるために競争が激化することで低価格競争に陥りがちになります。

成熟期に入った製品は、機能面などでの差もなくなり、顧客にとっての必要十分要件を満たした製品が多くなります。

一般化(コモディティ化)と呼ばれます。

 

価格競争に陥りやすいので、収益性は落ちていきます。

収益力を維持するため、ブランド力が必要となります。

もしくは、価格競争でも負けない調達力や生産力で、低コストでの供給できる体制作りが必要となります。

 

このように市場でのポジショニングと呼ばれる自社と競合の力関係などを考慮し、戦略を決めていくことが重要となる時期でもあります。

 

顧客は購買行動に慎重な後期追随者(レイトマジョリティー)も含むようになります。

ガラケーで十分だったと思っていたが、周囲がみんなスマートフォンだったのを確認して便利とわかったので安心して購入する人達と言えるでしょう

 

④衰退期

市場では供給が多くなり、売上が低下していきます。

 

競合と激しい消耗戦になりがちで、生き残りをかけた戦略が必要となります。

また、このころには、技術革新などによる新たな商品の登場や、安価な供給を可能とする仕組みを構築した競合の出現、消費者の嗜好の変化など、これまでの戦略が通用しにくくなります。

 

代替品の登場によってゲームのルール自体が変更となるような状況に陥り市場を奪われると、急速に市場が縮小します。

事業や商品を捨てて新たな市場を開拓するのか、競合との競争に生き残るのかの選択に迫られます。

 

変化に対応できない事業者は、市場からの撤退を余儀なくされて今います。

 

顧客は保守的な遅滞者(ラガード)も含むようになります。

電話しか使わないけど、いよいよスマートフォンを持たざるを得ない状況となったので持ち出した人たちと言えるでしょう。

 

イノベーション3つの障壁

ライフサイクル曲線の成長期に入るまでに、3つの障壁があると言われています。

それは、「魔の川(Devil River)」「死の谷(Valley of Death)」「ダーウィンの海(Darwinian Sea)」と呼ばれます。

 

「魔の川(Devil River)」

魔の川とは、アイデアや基礎研究の段階から製品化に向けてに立ちはだかる障壁です。

研究に力を入れても製品化への道筋が見えない、社会のニーズにどのようにして合致させるかがわからない状況を指します。

世の中の困りごとの解決につながらなければ、事業化には至りませんので、川を越えていけなくなります。

 

「死の谷(Valley of Death)」

死の谷とは、実用化に向けて動き出したが、製品化に到らない状況を指します。

製品化までには、量産化に向けての生産体制作りや、プロモーション活動などの課題を克服する必要があります。

そこには、資金や人材などの新たな経営資源が必要となり、その経営資源を手に入れなければ谷を越えていけなくなります。

 

「ダーウィンの海(Darwinian Sea)」

ダーウィンの海とは、市場に出したものの、顧客要望と合致できなかった、変化に体操させられなかった状況を指します。

世間の荒波に揉まれて、改良を加えていく必要があります。

このダーウィンの海の障壁を乗り越えることができて、収益化につながります。

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