投稿日 2022.11.01 最終更新日 2024.10.28

問題点を解決するために課題の設定を行う

窮境原因である問題点を、今度はどのようにして解決していくのか。

＜【経営】経営改善の第一歩は窮境原因の特定＞

 

いきなり具体的に改善策考えるのではなく、問題点を深堀しながら、どのような状態に持っていきたいのかを考えて課題を設定します。

そして、窮境原因から課題の設定まで、一貫したストーリーとして成り立つように設定することを意識します。

たくさんある課題のなかから、一つの課題が解決できれば問題が一気に解消されるような課題が設定できれば、それがコアとなる課題であり経営改善計画書の基本方針となります。

 

まずは、問題点と過大の違いから考えていきましょう。

 

問題点と課題の違い

細かい話ですが、問題点と課題とは同じようで違うものです。

問題点と課題を混同して話をしてしまうと、話が混乱するので、簡単にですが問題点と課題の違いを整理します。

 

問題点とは

問題点とは、現在発生している悪い状態のことを言います。

具体的には、「来客数が減っている」「営業体制が整っていない」「数値管理ができていない」が問題点となります。

悪い状況を示していると覚えましょう。

 

課題とは

課題とは、問題の解決策となるものをいいます。

現在は良くない状況を、目標に達するためにすること、と言えます。

具体的には、「折り込みチラシを入れて、来客を促す」「役割を決め、営業体制を整える」「毎月の数値管理を行う」が課題となります。

 

窮境原因＝解決すべき問題点

現在の経営状態が悪い理由が窮境原因ですので、これを解決しない限り業績はよくならないと言えます。

そのため、窮境原因＝解決すべき問題点と捉えます。

そして、この窮境原因を解決するためにどうすればいいのかを考えるのが課題の設定となります。

この窮境原因が的外れだった場合は、なかなか改善につながらないため、窮境原因を知ることは大事です。

 

課題の設定

課題とは問題の解決となることなので、具体的に何をすることが必要となるのか？を考えていきます。

 

例えば問題が「来客数が減っている」の場合、課題を「集客する」とします。

もう少し深く考えて、「ターゲットを絞る」ことができていないために来客数が減っていると考えると、「ターゲットを絞る」ことも課題となります。

さらに、ターゲットを絞ると言っても、どうするかがわかっていないと具体的施策も考えられませんので、「お客の属性を分類する」が課題となるかもしれません。

このように、深堀を行った結果をまとめると「お客の属性を分類し、ターゲットを絞って集客する」となります。

はじめの「集客をする」より、ぐっと具体的になったと思います。

 

経営改善計画書の作成なので、金融機関へ具体的に示す方が説得力が上がります。

また、具体的にどんなことをして改善するのかを明示する必要があります。ですので、この段階で色々と課題の設定を考えていると、後々の作業が楽になります。

 

計画は一貫性あるストーリーになっているか

課題の設定がきちんとできていると、現状分析から窮境原因の把握、そしてその改善策までがきれいなストーリーでつながります。

言い換えれば、一貫性があるとも言えます。

計画の策定は、経営改善に限らず、一貫性があるきれいなストーリーとして仕上がっているかで、説得力が大きく変わってきますので重要なポイントとなります。

 

私は計画書を作成する際には、割とストーリーを気にします。

それは、実行する側にとっても、第三者の読み手にとってもすんなりと頭で理解できるからです。

何度読んでも理解の出来ない計画書は、何かしらの部分が抜け落ちていると考えます。

逆にすっと理解できる計画書は、しっかりと一つ一つの事象が組み合わさっている感じです。

計画書を作成する際は、話としてつながっているかを確認しましょう。

 

計画の基本方針となる

いろんな角度から窮境原因の改善策を考えていきます。

いくつかの課題が出てきたら、一番重要な課題は何か？これを解決しなくては先に進まない課題は何か？を考えます。

この課題を解決すれば、いくつかの窮境原因の問題点が一気に解消されるのではないか？と言った課題が設定できればベストです。

この、コアとなる課題が、経営改善計画書の基本方針となります。

課題を整理して解決策を具体的に考えていく

課題の設定で、「○○する」のように目指すべき方向性はわかったと思います。

ただこの状態では「どうすればいいの？」がまだわかっていない状態です。

解決策を具体的に考えて、どのような作業が必要なのかを組織全体で認識していく必要があります。

また、この具体的施策（アクションプラン）は、経営改善計画の数字の裏付けとなります。

そのため、しっかりとした具体策を考えることは計画の信頼性を高めますので、重要な作業です。

課題を整理することで、具体的な施策のアイデアも出しやすくなります。

 

経営の機能を分解して考える

事業を営む上で必要な要素を整理することで、どのような考え方が必要なのかがわかります。

経営の課題を考えるうえで「ヒト」「モノ」「カネ」の切り口があります。昔からよく言われる、経営に必要な資源の分類です。

（現在では「ジョウホウ」も必要な経営資源と言われいます）

 

「ヒト」が課題の解決策のヒント

「ヒト」＝「組織」とも言え、経営を行うにあたっての基盤となります。

どんなに素晴らしい戦略があっても、お金があっても、販売先が決まっていても、特別な購買ルートがあっても、結局は「ヒト」が行います。

「ヒト」の課題の代表的な例として

• 個人の能力の開発
• 人材の確保
• 組織作り
• 意識向上

などがあります。

その解決策の切り口として、

• 採用活動
• 人員配置
• 報酬形態
• 評価制度
• 権限移譲
• 就業時間

が考えられます。

人事や組織の施策をどのように組み合わせて行えばよいのかを、企業ごとの理念や戦略に合せ、最適と考えれる具体的な施策を考えます。

人事組織の施策で最も重要なことは、「一貫性を持つ」ことです。ここで一貫性のないバラバラな施策を行うと組織の崩壊につながりかねないので、特に理念に沿った施策になっているか、ちぐはぐな施策の組み合わせになっていないかに注意を払います。

 

「モノ」が課題の解決策のヒント

「モノ」＝「商品」「製品」「サービス」と考え、顧客に提供する自社の価値に相当します。

当然ながら、顧客に提供する価値が低ければ、経営改善もままなりません。

「モノ」の課題の代表的な例として

• 品質
• 納期
• ブランド力

があります。

解決策の切り口として

• 製品開発
• 調達先
• 製造プロセス
• 物流
• 狭義の広報活動
• マーケティング

などが考えられます。

「商品」「製品」「サービス」の提供価値を高めるため、仕組みづくりや組織力なども関係することになります。

ここで重要なことは、単発で終わらず次につながる仕組みづくりができるかになります。

特に長期的視点で解決する施策の場合は、この仕組みづくりが重要となりますので、具体的な解決立案の段階で先のことまで考える必要があります。

 

「カネ」が課題の解決策のヒント

「カネ」＝資金繰りと考え、この課題の解決が最重要ポイントとなります。

上記の「ヒト」や「モノ」の課題を解決して改善させていきますが、短期的にはテクニカルな施策で乗り越えます。

その短期的な施策には、経営改善計画を策定して「リスケ（返済猶予）」に同意をしてもらい、資金繰りを楽にする方法があります。

「カネ」の代表的な課題として

• 売上の増加
• コスト削減
• 売掛金の回収
• 資金調達
• 資金の見える化

などがあります。

解決策は、短期的な取り組みと長期的な取り組みを組み合わせ、「ヒト」や「モノ」の課題を解決しながら、最終的に「カネ」の課題の解決につなげます。

「カネ」の部分はすぐにでも実行して効果が出るコスト削減などの施策もあるので、経営改善計画の具体的な施策として記載しやすいです。

注意点としては、行き過ぎたコスト削減策は組織力の低下につながるので、どこまで突っ込んでやるのか、その後の経営に支障はきたさないのかを判断する必要があります。

 

金融機関に経営改善計画の作成を丸投げしてはいけない

経営改善計画はなぜ自社主導で策定する必要があるのか？

自社のことなので自社で策定することは当然なのですが、忙しかったりよくわからないといったことで、金融機関に丸投げをするケースがままあります。

ですが、丸投げはデメリットが大きいのでお勧めしません。

 

金融機関は具体的な実効性ある施策として「コスト削減」を好みます。

これは金融機関だけでなく、税理士等にお願いした場合にも当てはまります。

好むというより、「コスト削減案」しか出せないと言ってもいいくらいです。

なぜならば、売上を伸ばす、原価を抑えるなどは簡単にはできないとわかっているので、確実性の高いコスト削減案になります。

売上を伸ばすにはマーケティング的発想が必要になりますが、そのロジックの組立も容易ではないのも要因の一つです。

 

そのため金融機関や税理士に経営改善計画作成を丸投げした場合、施策は基本的に「コスト削減」案が基本となります。

そして、裏付けのない「売上増加」の数値目標になります。

 

金融機関にとっては忙しくて時間もなく、会社の事情を良く知っているわけでもなく、ましてや喜ばしくない業務が増えるだけの依頼となります。

税理士にとっても、本業としていない場合、面倒で煩わしい業務に変わりはありません。

そのような中で出される改善計画は、自社にとって有用なものになる可能性は低いです。

そのような計画は未達になるか、自社の運営に支障をきたします。

ですので、経営改善計画書は自社で作成する必要があるのです。

自社内だけで作成できない場合は、一緒に考えてくれる専門家とともに作成することが望ましいです。