業績悪化時、何から手を付けるべきか──。

元・経理出身の支援者が語る、実務視点の経費見直しステップ。

「順番を間違えない」ための実践的な考え方をまとめました。

──まず「支出の見直し」から整える理由

経営を続けていれば、誰しも一度は「業績の悪化」に直面することがあります。

売上が減少したり、原価や固定費が増加したりして、資金繰りが厳しくなる――。

そのとき、多くの方が真っ先に「売上を上げよう」「借入でつなごう」と考えがちです。

もちろん、それも重要な対応策の一つです。

けれども本当にまず着手すべきは、「支出の見直し」、つまり“バケツの穴をふさぐ”ことです。

１．支出の見直しは「順番」が大切です

経費削減といっても、やみくもに進めると現場が疲弊し、逆効果になることもあります。

大切なのは、「何から削るか」という順番です。

順を追って、効果的かつ納得感のある方法で取り組むことで、経営全体の再建力が高まります。

① 質を落とさず見直せるものから着手する

まずは、「サービスの質を落とさずにコストを削減できるもの」から取り組みます。

具体的には、以下のような項目です

• 水道光熱費・通信費などの契約先の見直し

• 使っていない保険の解約や見直し

• 同等品質でより安価な購買先の選定

これらは「代替が利く支出」であり、利用者（社員や顧客）の満足度を損なわずにコストカットが可能です。

なぜ最初にここから始めるかというと、社員の不満を最小限に抑えつつ、経営改善の第一歩を踏み出せるからです。

② 業務の無駄を見直し、残業を減らす

次に着手すべきは、「業務の見直しによる無駄の削減」です。

特に、残業代をしっかり支払っている会社では、大きな効果が見込めます。

注意すべきは、「上からの一方的な残業禁止」は避けること。

多くの社員は、自身の業務に無駄があるとは思っていません。

ですから、業務プロセスを可視化し、どこに滞りがあるのかを一緒に探るアプローチが必要です。

フローチャートの作成や、業務の棚卸しを通じて、「やらなくていい仕事」を見つけ出し、シンプルに再設計していきます。

③ 経営者自身の「聖域」をなくす

忘れてはならないのが、経営者自身の姿勢の見直しです。

ファミリービジネスでは、公私混同が起きやすい構造があります。

経営が順調なときには目をつぶられていたことも、業績が落ち込んだ瞬間に矛先が経営者に向かいます。

• タクシー移動やグリーン車利用

• 私用車の社用車扱い

• 自宅を社宅にする処理

• 日常の飲食費を交際費で処理する など…

こうした「経営者だけの特権」は、社員の信頼を揺るがす要因にもなります。

まずは経営者が模範を示すこと。ルールを明確にし、納得できるかたちで社内と共有することが大切です。

２．「より踏み込んだ経費削減」に進むときは

一次対応でも改善が見込めない場合は、さらに踏み込んだ対策が必要になります。

ここでは、よりセンシティブな内容を扱うため、社員の理解と納得を得ながら進めることが前提です。

① 賞与カット（役職者ほど大きく）

賞与カットは最終手段ですが、緊急度が高い場合は検討対象となります。

ただし、説明不足のまま進めると社員の不信感を招くため、次のような配慮が重要です：

• 「いつまでに戻すか」を明確にする

• 役職に応じた差をつけ、上位者の削減割合を大きくする

• 評価制度と連動させ、納得感を担保する

② 役員報酬の見直し

役員報酬のカットも当然ながら必要です。

ただし、法人税法上の制約があるため、手続きには注意が必要です。

支払いを一時停止し「未払金」として計上するなど、税理士に相談しながら対応してください。

③ 家賃や倉庫の見直し

家賃は「固定費」ゆえに、大きな改善インパクトがあります。

• 家主との家賃交渉

• オフィス縮小・別フロアへの移転

• 安価な物件への引っ越し

• 不良在庫の処分と倉庫費用の削減 など

一時的な出費を伴うケースもありますが、中長期的な視点で検討する価値があります。

④ 細かな経費は「全体設計」で

コピー用紙や文房具などの細かな支出も見直す価値はありますが、従業員のモチベーションを損なわない運用がカギです。

• 一律の禁止より「総量規制」で運用

• デジタル活用や書類削減などの仕組み整備

• 効果金額を見える化し、成果を共有する

３．支出削減と並行して、売上の見直しも進める

支出削減だけで経営が再建できるわけではありません。

同時に「売上をどう取り戻すか」も検討が必要です。

売上＝数量 × 単価
売上＝既存顧客売上 + 新規顧客売上

こうした分解を行い、施策を整理していきます。

注意点としては、売上施策は成果が出るまで時間がかかるため、焦らず計画的に進めること。

社員とも進捗を共有し、方向性のズレが起きないように留意しましょう。

最後に：希望を持てる経営を

業績が悪化すると、社内はどうしても暗くなりがちです。

こんなときこそ、「希望を持てる再建計画」が経営者の役割になります。

社員は「この会社で働き続けて大丈夫か」を常に見ています。

だからこそ、制度や数字だけでなく、信頼と納得の土台を整えながら、再建に取り組むことが大切です。

staff-nautical